BRAND RESEARCH
品牌研究
2010年08月20日

:“垃圾级”索尼往何处去 ,吃独食拖垮巨人

上世纪80年代至90年代初,拥有一台属于自己的“Walkman”(索尼随身听)是很多中国大学生的梦想。此后,Discman(CD 播放器)和MD(MiniDisc,微型CD机)继续引领着数码随身听的风尚。那时候,日本索尼(SONY)是顶尖电子科技与时尚的代名词。

1998年,MP3出现了。这种原本为压缩音乐而开发的音频格式,因容量小、可快速有效传播,迅速成为上网台式电脑的首选。2001年后,苹果推出1.8英寸高容量iPod,同时搭配开创性的“iTunes”线上音乐商店平台,在两年内席卷全球随身听市场,一举击败了索尼的Walkman系列。

数字IT代表者苹果的崛起,拉开了模拟技术代表者索尼衰落的序幕。而互联网的快速发展,推动后者以令人难以置信的速度沉没。2000年,索尼市值超过1200亿美元,如今跌至110亿美元。苹果、三星目前的市值则分别是5600亿美元和1750亿美元。

2012年11月22日,更糟糕的消息传来。全球三大国际信用评级机构之一惠誉宣布,首次将索尼和松下两家公司的长期信用评级下调至“垃圾级”,且预期今后仍有进一步下调信用评级的可能。10月底,索尼最新财报显示,第二财季净亏损为155亿日元(约合1.94亿美元),这已是索尼连续七个季度亏损。

但在业界看来,当前索尼面临的最大挑战不止于亏损,而是“想不出一条什么样的产品线或者一个什么样的产品,能够让它扭亏”。惠誉认为,“索尼已失去了关键产品的技术领导力。”

事实上,索尼在观念上并未落后于数字时代。早在1998年10月的索尼技术节上,索尼时任CEO出井伸之就断言:“在网络时代,硬件将失去其一贯的价值,电视屏幕是否有美丽的分辨率已无关紧要,重要的是内容,谁创造了它,谁控制了发行内容的网络。”

但硬件时代的霸主要迈出自我革命的一步并不容易。创新工场创始人李开复在谈到为何颠覆性的创新很少在大公司产生时曾表示,大公司的人是为KPI(关键绩效指标)而活的,对于所有影响本部门KPI的技术创新都会被围剿。

索尼内部对信息产业转型战略的羁绊重重,也最终令公司错失最佳的转型时机。2005年已卸任索尼CEO的出井伸之在今年10月底接受财新记者专访时表示,索尼应往IT方向做更为激烈的改革。“未来占据行业领导地位的企业一定是将硬件和软件(互联网)完美融合的企业。”他认为,索尼在家电业的没落是产业革命大势所趋,更重要的是索尼如何抓住将来。

如果再给索尼一个机会

在硬件领域深耕还是向互联网方向转型,是索尼内部改革最为纠结之处。出井伸之告诉财新记者,“如果我再领导索尼,我会将索尼的新老业务一分为二。老索尼叫‘第一索尼’,新索尼叫‘第二索尼’。前者做以往的传统业务,而后者要变成IT企业。”

这位曾执掌索尼十年的CEO,是索尼公司史上最具争议的人物。1995年,出井伸之就任索尼首席执行官,他前瞻性地发现IT产业将代替电子产业,希望让索尼从一个电子产品公司转型成为IT公司。2000年后,他大力打造 “索尼梦幻世界”,提出将索尼转变为“传媒和技术企业”。

事后看,这一理念方向虽对,但为时过早。2003年,出井伸之寄予厚望的三大业务都表现不佳:哥伦比亚影业公司仅仅收支平衡;PS游戏机销量和利润下滑;网络连接卡的投入产出也极不成比例。这一年的前三个月,索尼创下了八年来的最大季度净亏损1111亿日元(约合9.26亿美元)。

到2004年,索尼陷入内忧外患——从外部看,在液晶面板和数字电视领域,不敌三星;在电脑和音乐播放器领域,不敌苹果;游戏机领域,则受制于任天堂和微软。而内部问题更为严重。索尼内部的技术派(研发新产品和新技术的技术人员)向来占据公司核心地位,但出井伸之的转型战略让这一部分人地位不保。索尼内部协商机制陷入失灵状态,导致其产品体系臃肿和资源配置混乱。

2005年,出井伸之被迫告退,举荐索尼美国分公司的负责人霍华德·斯金格继任,寄望“外来的和尚”能对索尼内部管理进行彻底改造。斯金格上任之初的确显示了更大的魄力,顶住压力,打破日本终身雇佣制度进行裁员,关闭工厂,收缩战线,出售了价值7亿美元左右的业务和资产。

延续此前出井伸之的改革思路,斯金格提出索尼将以电子、娱乐、游戏三大核心业务为中心,通过内容来拯救技术。但和出井伸之所遭遇的阻力一样,斯金格的“内容为王”策略也未在内部得到广泛认同,尤其受到技术工程师们的排斥。斯金格曾表示,只要他一提内容,同事们就会质疑:“索尼说到底是一家消费电子公司,内容只占次要地位。”

派系斗争让索尼内部“山头林立”。当数字时代来临,苹果、三星都轻装上阵,全力开发新业务,而索尼却因新业务可能危及某个旧部门的利益,总有多股内部势力竭力抵制新的业务格局。比如,索尼本身在数字音乐播放器上实力雄厚,但由于索尼唱片公司是世界三大唱片公司之一,发展MP3播放器势必直接危及其利益。索尼迟疑之际,苹果抓住了机会,从iPod开始,爆发式的成功一直延续到后来的iPhone、iPad。

技术派内部也各自为政。在今年4月索尼新CEO平井一夫上任之前,索尼不同的业务团队均彼此独立地做产品规划。平井一夫的副手,视频游戏和消费电子产品部门负责人铃木国发现,索尼内部有四个产品部门在各自研发一款能挑战苹果iPad的平板电脑。

为改变这种状况,平井一夫在今年8月建立了一个新的集中化部门——综合用户体验部(Integrated UX),并令其在数码相机、电视、PlayStation游戏机、视听产品和Vaio电脑生产规划上的权力,高于各部门的产品规划经理。

“索尼毕竟是曾经的王者,各个业务板块依然强大。”清华大学经管学院领导力中心研究员秦合舫认为。但正是这种强大,让斯金格在试图发动根本变革时遇到了更大的阻力,最终错失了智能电视和智能手机的发展时机。斯金格自2005年上任到今年4月离任的七年,被业界认为是索尼“对不准焦距”的七年。

内部阻力太大,缺乏权威而有决断力的领导,是业内认为索尼无法走出亏损的原因之一。日本学者三品和广曾表示,拥有领袖型经营者的韩国三星能够简单快速地做出决策或改变方针;鸿海等台湾企业的创始人健在,做决策时也不会摇摆不定。但索尼等日本老牌企业,被内部固有的计划性规制所束缚,中途一旦改变方向就会引发内部巨大混乱。

有业内人士指出,近十年来的“软硬件融合”,在索尼内部无异于左右手互搏,被内耗折损得事倍功半。再加上数字时代,电子产品在工艺制造上的难度和差异化被显著降低,令拥有高端制造技术优势的索尼丧失优势。而在内容端,索尼自产的唱片和影视内容,也难与互联网开放体系产生的庞大资源比拼,令用户逐步失去了溢价购买的兴趣。

“所以,索尼整合内容和硬件的一体化融合战略,看起来宏大,但由于在两个竞争点上都和行业的竞争特征相违,不但难以互相支持,反而陷入了互相掣肘。”秦合舫表示。

平井一夫的复兴计划

2012年年初,斯金格在索尼独立董事的压力下离任。曾经通过削减基础零件成本,扭转索尼游戏业务连续五个财年亏损的平井一夫继任。上任伊始,平井一夫即宣布裁员1万人,同时关闭部分工厂,出售相关资产给合作方甚至竞争对手。他承诺,未来将围绕游戏、数字成像和移动设备等产业重建索尼,同时培育医疗设备等新业务。

电视机曾是索尼电子业务繁荣时期的基石,但平井一夫宣布,索尼将把过去每年出售4000万台电视的销售目标削减一半,并把推向日本和美国市场的Bravia系列电视机的款式从79款缩减至39款。他希望,电视给索尼带来的损失将会在下一个财年减半,在截止于2014年3月的财年恢复盈利。

平井一夫还在视频游戏业务上押下赌注。今年7月,索尼斥资约3.8亿美元买下美国游戏平台公司Gaikai,准备扩展基于云计算的娱乐业务。视频游戏业务将是索尼三大增长支柱之一,目标是截至2015年3月财年营业利润率达到8%。但业内人士认为这是一个很难实现的目标,因为智能手机游戏的普及,面向传统视频游戏业的市场正在缩水。

平井一夫也很看中智能手机。今年2月,索尼收购了索尼爱立信的全部股权,更名为索尼移动通信。根据索尼2012财年二季度的财报,索尼集团销售收入同比增长1.9%,为16047亿日元(205.7亿美元),其中主要得益于移动产品及通信业务销售收入的大幅增长。但根据互联网数据中心(IDC)公布的2012年三季度数据,三星智能手机在全球市场份额达31.3%,苹果为15%,随后是RIM、中兴和HTC,索尼未能进入前五。

医疗业务复兴计划也在进行中。今年9月,索尼宣布向在医疗领域有着深厚积累的奥林巴斯影像公司投资500亿日元(约合6.45亿美元),成其最大股东。索尼预计,在截至2015年3月的财年,医疗显示器、打印机以及其他设备的销售额将达到6.3亿美元左右。

今年以来,索尼的亏损额度在不断收窄。2011年,索尼、夏普、松下分别亏损56亿、47亿、96.4亿美元;而对2012财年的业绩,夏普预计将出现净亏损56.2亿美元,松下全年预亏95.5亿美元;但索尼却做出了盈利预期:200亿日元(2.438亿美元)的净利润和1300亿日元(15.844亿美元)的营业利润。预计电视机业务收益改善超出预期,以及智能手机用图像传感器销量增加是主力。

但这些并没有给市场太多信心。惠誉就认为,尽管索尼的图像影像业务和音乐业务仍能为公司提供稳定的营业收入和利润来源,但这不足以抵消索尼在家庭娱乐、移动电话和个人电脑产品方面的市场颓势。特别是在以移动互联技术为潮流的移动终端市场上,索尼几乎完败苹果、三星甚至是联想。

败在“独食”模式

事实上,打败索尼的正是自己。

由于索尼组织体系过于庞大,业务转换速度缓慢,即便取得了技术上的突破,也难以快速抢占市场。以LED、OLED显示技术为例,索尼最先取得硬件的突破,但竞争对手三星,却通过更快速的技术改进,在产品中集成直观简便的软件和在线服务,更巧妙地削减成本和推出更灵活的营销信息,抢先占领了市场。

虽然索尼是日本最早国际化的企业之一,但商务部国际贸易经济合作研究院研究员王志乐认为,日本企业的全球化,大都以日本为中心。和韩国三星等企业将研发、制造、销售、服务等整个产业链移植境外的发展模式不同,大多数日本企业都是“保守的技术派”,习惯于在本国建立一体化价值链。索尼的全球分公司实质上只是销售公司。

这种一体化价值链曾发挥重要作用。过去,从Walkman、特丽珑彩电,到PS游戏机,索尼都善于以独创性的产品引领消费时尚。但电子产业进入数字时代后,协作性的价值链更具优势。

秦合舫分析称,在模拟电视时代,元器件的选择或焊接工艺质量跟产品质量的关联度很大。索尼的上述产品均胜在制造工艺的差异化优势上。但在数字化时代,电路处理以芯片和软件设计为主,标准化程度和自动化程度越来越高,制造难度降低。现在,一体化生产和代工生产的质量差别不大,成本差别却很大。

而索尼是一个喜欢“吃独食”的公司,由此错失了借势产业转移降低制造成本的时机。相反,苹果、Google、微软更喜欢构建平台,只抓核心价值链,并以此驱动整个产业体系发展。

在这样的战略下,索尼变得异常庞大。有资料显示,索尼现有产品线多达两千条,资源分布极为分散。

对于索尼等日本家电企业近几年巨亏的境况,日本佳能中国区总裁小泽秀树曾在接受财新记者采访时表示,日本家电企业创新动力不足,总是依靠现有产品的销售来扭亏,而争相降价的结果是利润日益受到挤压,问题也越来越多。

“日本企业将逐步退出消费电子领域,这一领域的主要竞争者将是韩国企业和中国企业。”秦合舫将日本消费电子产业的沉没归因于日本电子企业的保守、谨慎和封闭。但出井伸之则预言,日系家电的没落是产业阶段变化的结果,“中国家电企业以后一定也会这样,在十年内将迎来败给越南和缅甸等国家的时代”。

 

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